三井住友銀行の人事制度改革で

個人向け営業ノルマ廃止が大きな話題になりました。

 

産経新聞

 

日本経済新聞

 

報道によると

・個人向け営業ノルマが廃止対象。法人向けは対象ではない

・投信、保険、外貨預金などの運用商品のノルマ廃止

・新たな人事評価は顧客の「同行担当者を勧めるか」アンケート

　ネット・プロモーター・スコア（ＮＰＳ）

だそうです。

不必要な金融商品を

幅広い金融知識がまだない若手行員が

同じく金融知識の乏しい高齢富裕層に

強引に売り込むことで、顧客からのクレーム、顧客離れ

も起きていたため、だとか。

 

金融庁が銀行に強く求めている

フィディシャル・デューティー。

 

永く続く企業、社会の公器となる企業では

当然の顧客本位、社会貢献にまっすぐに働ける土壌整備

です。

 

これまでは、預貸の利ザヤで

稼げて安定業種筆頭だった銀行も、

異常な日銀のマイナス金利政策、

フィンテックの潮流など大激変で

組織体質の変革は待ったなし

という背景もあるでしょう。

 

 

また、昨今は理想と現実のギャップに

落胆して優秀な若手行員が早期離職していくことも

大きな課題になっていましたので、

この人事改革は必然です。

 

こうしたノルマ廃止の動きは、ここ数年

三菱ＵＦＪ銀行や、一部の地方銀行でも起こっています。

 

 

夢破れて離職する若者たちの声を聴いてきた僕は

3年ほど前までは

もろ手あげて、この動きに賛同していました。

 

行内の目標よりも

お客様や社会への貢献に向かえる改革だと感じたからです。

 

人が成長する源泉として、

働きがい、つまり、

「人のための働く喜び」が欠かせません。

 

 

お客様のお役に立つ喜びですね。

 

 

ただ、最近は、ノルマ廃止だけで

働きがいが感じられるかというと、

そう単純なものでもないと感じ始めています。

 

働きがいは、働く一人ひとりの

心のなかで感じるもので、

とても曖昧で定性的です。

 

僕たちＦｅｅｌＷｏｒｋｓが支援する

銀行でも、個人ノルマ目標を廃止してみたものの、

じゃあ、何をもって従業員を評価すれば

よいのか戸惑いと混乱が起きています。

 

 

心ある企業では、結果ではなく、

プロセス評価を重要視もしているのですが、

つかみどろがない場合が多いうえ、

評価する上司によるばらつきも大きい。

 

働く当事者も、何を手応えにすればよいのか

迷うシーンが散見されます。

 

三井住友銀行もお客様の満足度を

アンケートなどで定量化して、苦肉の策として

人事評価の物差しにしようとしていますが、

うまくいくかどうか不透明です。

 

個人向け営業はノルマ廃止されても

法人向け営業はノルマ廃止されていないので、

不整合や不公平を感じる人もいるでしょう。

 

 

また、ノルマはなくなっても、

業績は業績なので

一般行員は支店内で自分が何番目かがわかる、

支店長は行内での自支店の順位がわかる。

 

となると、これまでノルマ競争、

さらには子供時代から偏差値競争をしてきた

真面目な行員は、少しでも自分の順位を上げたくなるのが人情です。

 

つまり、

会社として公式にはノルマは廃止しているものの、

実態として暗黙のノルマ競争が始まるのです。

 

つまり、ノルマが陰湿になっていく

リスクすら高まるかもしれません。

 

 

こんな状況と対峙しながら、

僕は、ノルマや目標は

実はあってもよいのではないか

と思い直し始めています。

 

資本主義社会のルールのもと、

働いているからには、やはり、業績の

成果・結果を数値で追い求めることは全て悪ではない。

 

しっかりお客様のお役に立ち、

その対価もちゃんと頂く。

ウィン-ロスはよくないけれど、

このウィン-ウィンの構造であれば、

業績を追いかけることはやはり必要です。

 

問題は業績目標、ノルマの決め方です。

 

これまでのノルマは、

経営や本部など上が決めたものを

下におろすという形式。

 

これでは、やらされ感が漂い、

面従腹背の押し込み営業も起こってしまう。

 

 

そうではなくて、目標は当事者である

自分が決めればよいのです。

 

お客様の状況、自社の状況を理解したうえで、

どこまで自分やチームは頑張りたいかを意志表明して

それが色濃く反映された目標であれば、

上から押し付けられたものではないので、

やる気ややりがい、さらには働きがいも生まれやすい。

 

 

実は、僕自身10年以上、会社を営むなかで

売上や利益を追いかけるな、

お客様のお役に立つことだけを考えて働こう

と仲間たちに伝え、数値目標を設定せずに経営してきました。

 

でも、そこで起こったのは、

「前川さん、総論はわかるけど、

何を目指して頑張ればよいのかわかりにくい」

「手応えがない」

「そうはいっても、利益を出さないといけないんじゃないですか」

といった素朴な疑問。

 

それでも、目先の数字を追うな

とこだわっていたのですが、

トップである僕がそう言えばいうほど、

こここまでは頑張ろうと

自ら数字目標を設定する仲間が出てきたのです。

 

これらのプロセスから、

「上から押し付けるのではくて、みんながやりたいというのなら、

上がやめろ、という筋合いのものではない。それでがんばろう」

という話に落ち着いてきました。

 

当然、会社経営としては、仲間たちの給料を捻出し、

倒産せずにお客様のお役に立ち続けるためにも、

収益としてここまでは頑張りたいというラインがあり、

そのそのすり合わせを、経営と現場、上司と部下がやります。

 

組織論理と個人の意志を対等にすり合わせるのです。

 

さらには、上司として、部下の成長のためには

3割ストレッチでここまでは挑戦させたいという意図があれば

当然それを強く求めます。

 

部下自身も、自分の成長に向けて、

3割背伸びを自ら設定�
��ます。

自分の所属部署上司や会社の経営者の視点に立って

考えることも求めます。

 

こうした個と組織のすり合わせこそがポイント。

 

つまり、ノルマや数値目標だダメなのではなく、

上から押し付けるのではなく、

働く一人ひとりの意志が反映されることが大切なのです。

 

僕が務めていたリクルートでは

社員皆経営者主義、という言葉がありましたが、

まさにその理想を目指すということでしょう。

 

いかがでしょうか。

 

僕が探究してきた考え方が、

銀行に留まらず、人材育成や企業成長を念頭に

業績目標、ノルマの是非を考えている

経営者や人事の皆さんのお役に立てれば幸いです。

 

 

 

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